Роль Наблюдательного совета во время кризиса

В дополнение к нашим общая статья о Наблюдательном совете (далее «SB»), мы также хотели бы сосредоточить внимание на роли SB во время кризиса. Во время кризиса обеспечение непрерывности деятельности компании важнее, чем когда-либо, поэтому необходимо учитывать важные соображения. В частности, что касается резервов компании и различных интересов заинтересованных сторон вовлеченный. Оправдана или даже нужна ли в данном случае более интенсивная роль СБ? Это особенно важно в нынешних обстоятельствах, связанных с COVID-19, потому что этот кризис оказывает серьезное влияние на непрерывность деятельности компании, и это цель, которую совет директоров и НС должны обеспечить. В этой статье мы объясняем, как это работает во время кризиса, такого как нынешний кризис короны. Это включает периоды кризиса, влияющие на общество в целом, а также критические времена для самой компании (например, финансовые проблемы и поглощения).

Роль Наблюдательного совета во время кризиса

Уставные обязанности Наблюдательного совета

Роль НС для BV и NV изложена в пункте 2 статьи 2: 140/250 DCC. Это положение гласит: «Роль наблюдательного совета заключается в том, чтобы контролировать политика правления и общие дела компании и ее дочернего предприятия. Это поможет Правление с советом. При исполнении своих обязанностей наблюдательные директора руководствуются интересы компании и дочернего предприятия. » Помимо общей направленности надзорных директоров (интересы компании и ее дочернего предприятия), в этой статье ничего не говорится о том, когда усиленный надзор оправдан.

Дальнейшее уточнение усиленной роли SB

В литературе и судебной практике подробно описаны ситуации, в которых необходимо осуществлять надзор. Задача надзора в основном касается: функционирования правления, стратегии компании, финансового положения, политики рисков и соблюдение с законодательством. Кроме того, в литературе приводятся некоторые особые обстоятельства, которые могут возникнуть во время кризиса, когда такое наблюдение и советы могут быть усилены, например:

  • Плохое финансовое положение
  • Соблюдение нового антикризисного законодательства
  • Реструктуризация
  • Смена (рискованной) стратегии
  • Отсутствие по болезни

Но что влечет за собой этот усиленный надзор? Ясно, что роль НС должна выходить за рамки простого утверждения политики руководства после события. Надзор тесно связан с советом: когда НС контролирует долгосрочную стратегию и план политики руководства, он вскоре дает совет. В этом отношении за SB также зарезервирована более прогрессивная роль, поскольку совет нужно давать не только тогда, когда его запрашивает руководство. Особенно во время кризиса чрезвычайно важно оставаться в курсе событий. Это может включать проверку соответствия политики и стратегии текущей и будущей финансовой ситуации и правовым нормам, критический анализ желательности реструктуризации и предоставление необходимых рекомендаций. Наконец, также важно использовать свой собственный моральный компас и особенно видеть человеческие аспекты помимо финансовых аспектов и рисков. Социальная политика компании играет здесь важную роль, потому что кризис может затронуть не только компанию, но и клиентов, сотрудников, конкуренцию, поставщиков и, возможно, все общество.

Пределы усиленного наблюдения

Исходя из вышеизложенного, ясно, что в период кризиса можно ожидать более интенсивной роли НБ. Однако каковы минимальные и максимальные пределы? В конце концов, важно, чтобы НС взял на себя надлежащий уровень ответственности, но есть ли этому предел? Может ли НС также управлять компанией, например, или все еще существует строгое разделение обязанностей, в соответствии с которым только правление несет ответственность за управление компанией, как это явствует из Гражданского кодекса Нидерландов? В этом разделе приведены примеры того, как что-то должно и не должно быть сделано, на основе ряда судебных разбирательств в Палате предпринимателей.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Чтобы привести несколько примеров того, как SB не должен функционировать, мы сначала приведем несколько примеров из хорошо известных OGEM кейс. Это дело касалось обанкротившейся энергетической и строительной компании, акционеры которой в ходе расследования спросили Палату предприятий, есть ли основания сомневаться в надлежащем управлении компанией. Это подтвердила предпринимательская палата:

«В этой связи Торговая палата посчитала установленным факт, что наблюдательный совет, несмотря на сигналы, которые дошли до него в различных формах и которые должны были дать ему повод запросить дополнительную информацию, не проявил никакой инициативы в этом отношении и не вмешивался.. Из-за этого упущения, по данным Enterprise Chamber, процесс принятия решений мог происходить внутри Ogem, что приводило к значительным ежегодным убыткам, которые в конечном итоге составили не менее Fl. 200 миллионов, что является неосторожным поведением.

Этим заключением Торговая палата заявила, что в части развития строительных проектов в рамках Ogem, были приняты многочисленные решения в котором Наблюдательный совет Ogem не выполнил или не выполнил должным образом свою надзорную роль, в то время как эти решения, учитывая убытки, к которым привели эти строительные проекты, имели очень большое значение для Ogem".

Лавр (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Еще один пример бесхозяйственности со стороны СБ во время кризиса - Лавр кейс. В этом деле сеть супермаркетов участвовала в процессе реорганизации («Операция Гренландия»), в ходе которого примерно 800 магазинов должны были работать по единой формуле. Финансирование этого процесса было преимущественно внешним, но ожидалось, что он увенчается успехом за счет продажи непрофильных видов деятельности. Однако все пошло не так, как планировалось, и из-за одной трагедии за другой компанию пришлось продать после фактического банкротства. По мнению Предпринимательской палаты, НБ следовало проявить большую активность, потому что это был амбициозный и рискованный проект. Например, они назначили председателя правления без розничный опыт, должен был иметь запланированные контрольные моменты для реализации бизнес-плана и применять более строгий надзор, потому что это не было простым продолжением устойчивой политики.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

В Eneco С другой стороны, имелась другая форма бесхозяйственности. Здесь публичные акционеры (которые совместно сформировали «комитет акционеров») хотели продать свои акции в ожидании приватизации. Возникли трения между комитетом акционеров и НС, а также между комитетом акционеров и менеджментом. НС решило выступить посредником с Комитетом акционеров без консультации с Правлением, после чего они пришли к соглашению. В результате внутри компании возникла еще большая напряженность, на этот раз между НС и Правлением.

В данном случае палата предприятий постановила, что действия НБ слишком далеки от обязанностей руководства. Поскольку соглашение акционеров Eneco гласит, что между НС, Правлением и акционерами должно быть сотрудничество при продаже акций, НС не должно было быть разрешено принимать решения по этому вопросу настолько независимо.

Таким образом, этот случай показывает обратную сторону спектра: упрек не только в пассивности, но также может касаться слишком активной (управленческой) роли. Какая активная роль допустима в условиях кризиса? Это обсуждается в следующем случае.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Это дело касается приобретения Telegraaf Media Groep NV (далее TMG), известной медиакомпании, специализирующейся на новостях, спорте и развлечениях. Было два кандидата на поглощение: Talpa и консорциум VPE и Mediahuis. Процесс поглощения шел довольно медленно из-за недостатка информации. Совет директоров сосредоточился в основном на Talpa, что противоречило максимальному увеличению акционерной стоимости за счет создания игровое поле. Акционеры пожаловались на это НБ, который передал эти жалобы Правлению.

В конце концов, совет директоров и председатель НС сформировали стратегический комитет для проведения дальнейших переговоров. Председатель имел решающий голос и решил провести переговоры с консорциумом, поскольку маловероятно, что Talpa станет мажоритарным акционером. Правление отказалось подписать протокол слияния и поэтому было уволено НС. Вместо доски протокол подписывает НБ.

Талпа не согласился с результатом поглощения и отправился в Торговую палату для расследования политики СБ. По мнению ОР, действия СБ были оправданы. Было особенно важно, чтобы консорциум, вероятно, оставался мажоритарным акционером, и поэтому выбор был понятен. Торговая палата признала, что SB потеряла терпение по отношению к руководству. Отказ совета директоров подписать протокол слияния не отвечал интересам компании из-за напряженности, возникшей в группе TMG. Поскольку SB продолжал хорошо общаться с менеджментом, он не превышал своей задачи служить интересам компании.

Заключение

После обсуждения этого последнего случая можно сделать вывод, что не только правление, но и НБ могут сыграть решающую роль во время кризиса. Хотя конкретного прецедентного права в отношении пандемии COVID-19 не существует, на основании вышеупомянутых суждений можно сделать вывод о том, что НС должен выполнять больше, чем просто проверяющую роль, как только обстоятельства выходят за рамки нормальные деловые операции (OGEM И Лавр). НС может даже взять на себя решающую роль, если интересы компании находятся под угрозой, при условии, что это делается в максимально возможном сотрудничестве с правлением, что следует из сравнения между Eneco и TMG.

У вас есть вопросы о роли Наблюдательного совета во время кризиса? Тогда обращайтесь Law & More. Наши юристы обладают высокой квалификацией в области корпоративного права и всегда готовы помочь вам.

Поделиться
Law & More B.V.